后者可以通过吸引公司中专门从事此类项目的新人才来实施，或者让一些现有员工将一定比例的时间分配给颠覆性创新项目，并在敏捷方法论的指导和更新计划的支持下实现。 时的另一个优先事项是实施敏捷工作方式，这种方式与惯性公司不同，能够向前推进并最终快速停止创新项目。 分阶段工作 表 3 总结了颠覆性创新项目通常经历的阶段：构思、原型设计、测试、扩展和运营，以及每个阶段要执行的任务。在不同阶段构建此类项目，模仿初创企业的自然演变，
通过建立里程碑和指标来保证所述项
目的连贯治理，以保证或失败，从而瘫痪其 蒙古B2B清单 正常发展。 自“一切照旧”以来，没有颠覆性创新 通过创意研讨会产生项目创意 通过构思研讨会阐明项目的产生有很多好处（见表 4）。一方面，它通过让不同的团队成员参与到动态中来产生更多的共同创造能力。此外，它反映了生成项目时不再是层次结构的不同组织结构。研讨会的动态性，通过设计思维等方法进行管理，产生了参与者的参与性和开放性参与，远离等级领导。这还可以改善团队内部的沟通，避免效率低下。 自“一切照旧”以来，没有颠覆性创新 同样，研讨会鼓励对想法和项目做出更大的承诺，因为通过协作动态，不同的成员对项目产生了更大的主人翁意识。 最后，研讨会节省了时间和资源，因为它们将工作浓缩为几场会议，否则需要无休止的一对一、共识、分歧和融合会议。 以客户为中心（而不是生产或分销因素） 如果说数字时代有什么特点的话，那就是在设计价值主张时
以客户为中心。这与工业时代形成鲜
明对比，一般来说，产品更处于任何推理的中心。波特的模型概述了其动态，很好地反映了这些杠杆。因此，从客户那里推理，了解他们的紧张情绪并解决这些痛点是决定项目原因的指南针。 2. 作为外部投资者治理颠覆性创新项目的演变 颠覆性创新项目必须受到监管：仅仅定义它们并假设定期管理将使它们取得成功是不够的，因为工作方式、指标以及它们所需的团队构成都带来了挑战等级。 因BM 领先此，从一开始就必须执行的一个重要步骤是定义创新的治理机构。组建一个小组来指导项目——例如创新委员会——是必不可少的，并且必须在一定的要求下进行： • 必须有可管理的人员数量（6-7）。 • 它必须包含足够的决策资料，包括来自公司外部的人员。它不是一个具有部门或层级代
