据情况进行调整，因为三者都可能会有所改变，除非重大因素改变，不然大方向不变。 战略管理的逻辑在于管理战略的统一性，保证战略目标和战略方向不大变。因为资源和机会都是有限的，所以需要保持统一性。 一、公司顾客 经营的前置条件在于先找到需求，是从结果导过程的逻辑。在做什么前，先清楚自己为何做，遵循黄金圈法则。 我们经常说企业需要解决供需的问题，先要找到
需求，然后才是供给，不然就是无源之水
无本之木。得先有靶，才能射箭。这便是我们常 越南B2B清单 说的顾客第一，企业第二，竞争第三。 如同瑞幸用饮料的逻辑做咖啡，研究的是消费者需要什么类型的咖啡问题。三顿半用口味的逻辑打传统速溶，用便利场景/价格优势的逻辑pk现磨。 在经营层，还需验证这个需求的市场容量有多大，自己需要达到的占比是多少，哪些功能起决定性作用。找到功能组合的1和后面的0。 二、公司自身 从公司自身的维度，需要回答两个问题，一是需要解决什么问题，也就是从供给端的维度如何满足需求。 一般来说，企业很难也没有必要再各个功能领域占据领先优势，现实的情况是，如果你在某一核心功能上取得相对优势，也能形
成自身的护城河。 二是要回答如何解决
个问题。如何利用好目前的资源，以及未来需要获取什么资源。主要可以从产品、定价、渠道、促销、服务、研发几大点去看。 比如美的是跳脱单品类的逻辑主打家电一体化，既避开与对手短兵相接，同时满足消费者的一体化需求，并且因为总体客单的诱惑性，有效推动经销商兜售。 从公司层，你所能取得的优势，只能是相对的。并且优势都是动态变化的，会随着内部资源和外部环境产生变化。 三BM 领先竞争对手 看竞争的逻辑在于，影响需求除了公司自身产品外，还有外部环境的影响，因为顾客需要进行选择，这也符合顾客“货比三家”的逻辑。 这就跟高考一样，你得分的高低与否，在于大家考得怎么样。放在商业的话，你好，对方更好，那么你也不算好，因为不只你可选。而你好，对方一般，或者你一般，对方更差，如
